正如化妆品领域一位专业人士所说，“化妆品卖得不仅仅是产品，更是一个美丽的梦想。”
同样贩卖美丽梦想的韩束，于2002年诞生于上海。当时中国的化妆品领域还处于诸侯纷争的品牌创建期。韩束诞生之后，迅速通过办事处模式扩大市场占有率。3年后，回款额达1亿元。然而区域间的摩擦以及没有品牌的产品势必会影响企业未来的市场增长，于是2005年之后，韩束在全国几十个办事处全部撤销，开始统一规划，打造自己的品牌。如今，韩束的销售额已达到近30亿。
如今，韩束每年的广告投放量都在国内同类化妆品中处于领先地位。与此同时，12年来，韩束搭建了线下代理+电视购物+电商平台+微商的一整套产品销售渠道。
在韩束刚起步时候，选择一个最容易切入的渠道——化妆品专卖店，因为当时化妆品专卖店都是个人老板，只要把店老板搞定了，他就会拼命帮你卖货，这是中国化妆品企业兴起的一个特性。他们不像屈臣氏，屈臣氏能够把全国1700家店做成一个样。而店老板们几乎没有从眼界、到店铺规模、再到后期品牌的一个系统规划。每一个老板只负责一个区域，所以中国化妆品企业起步完全是依托这一步，因为中国1万家店老板，就会有1万个不同的需求。如果要把这个渠道搞好，必须搞定1万个老板。
欧美企业为什么没有在国内持续做好呢，因为他们偏向系统化运营，所以他们只能去做屈臣氏，搞定一个人，就可以搞定1700家店。韩束一开始，就是去做化妆品店，在全国设立办事处，利用办事处和分公司的灵活性，在全国快速展开。这是韩束的第一个渠道。
中国三、四级城市的消费能力，虽然客单价消费不高，但量非常大，这是中国人口红利。韩束从2002年到2005年，做了1亿。
2005年开始变革，分散式管理受人员素质制约、受行业壁垒制约、受管理水平制约。从2005年到2008年，一直在整合资源。整合主要目的是学习国际化企业的管理方式，能够让我们在系统方面、执行力方面、团队的建设、企业文化输出达到一个统一标准。
甚至到2009年，韩束一直没有销售额增长。将主要精力用在了做内功上。因为以前是靠野蛮式成长，没有系统化思维。光靠卖东西，最终卖出一个品牌，但到了一定规模之后，要把企业文化、企业价值观、团队管理、市场化导向进行梳理。2009年开始，真正地进入到品牌队列。
韩束的第二个渠道，在2008年接触电视购物渠道，当时国内没有大品牌做，都是三无、短平快产品再做。在这个过程中，韩束发现很多产品做不久，隔几个月就会更新换代。
韩束做电视购物，用了两年时间，引进国际人才，因为国外对电视购物的先进程度、品牌理解、销售方式都比国内要好很多。2010年，已经做到电视购物行业第一，即使在今天，韩束在电视购物化妆品的品类里依然是第1名，每年销售10个亿，占全渠道销售额40%的市场份额。
第三个渠道是电商渠道。2006年开始研究，2011年进入，采取项目负责制，独立运营。目前，电商平台销售额10亿，在淘宝月售5000万，在整个淘宝化妆品品类中，韩束是国内第一名。全品牌排名前五，包括向京东、聚美优品、唯品会，基本都能做到第一，特别是聚美和唯品基本能做全品牌第一。
第四个渠道是KA卖场。比如屈臣氏、沃尔玛、家乐福等大型商场，2014年开始做，韩束已完成6000家网点的铺设，月销售6000万左右；预计到2014年年底，铺设10000家，1年至少做到12至15亿的销售额。
2014年3月开始真正关注微信朋友圈销售，微商渠道潜力巨大，从购物习惯，资讯传达与交流，微商渠道非常便捷和方便。7月，韩束开始筹划微商渠道。
目前，韩束已经建立起了2万人的微商团队，陈育新说，接下来要做减法，这个团队就砍掉一半，留1万精英。自9月份建立以来，韩束微商的月平均销售额达到了1亿。预计明年销售额达15亿，成为比肩线下渠道和电商渠道的又一大渠道。
微商渠道是大势所趋
在微信上卖东西已经不是什么新鲜事儿。据不完全统计，从事朋友圈销售行为的有几千万人。然而目前微商仍无明确规范，朋友圈里的东西常常是快赚快闪的三无产品，韩束作为一个已经有12年品牌历史的化妆品为何要冒如此大的风险去趟微商这趟浑水呢？
谈及微商渠道，陈育新难掩激动之色：“韩束前几年已经将基本的渠道铺设完毕，而随着移动互联网发展，手机端购物已成大势所趋。微信未来势必会规范微商行为。而目前微商获取用户的成本又较其他渠道低廉，因此微商是韩束不可不去争取的一大渠道。”
其实韩束进军微商一开始是遭到公司内部质疑甚至反对的，目前国内已有化妆品领域进入到这个渠道，大多采用延伸一个子品牌去做，不敢用自己的大品牌去尝试。今年6月份，陈育新开始和公司进行协商并最终立项。说服公司冒这个险，可分为四大步。
首先，摆事实。说明微商已是大势所趋。
其次，虽然诸多从业者，但是微商这个渠道并没有知名品牌，杂而乱的情况下，这时候需要一个品牌作为标杆，领导这个渠道不断建立规范。由于此前所代理的产品大多没有品牌，没有文化，创业者缺乏安全感，而韩束可以弥补这个缺陷。
再次，从营销角度讲，微信本身就具有媒体属性，有助于拉进韩束与消费者的距离。微信端聚集的人群又是消费者属性，比如微信上有10万个人在卖韩束，一个人最起码有百来个好友，那么这个信息就会到达千万个真实消费者面前。后期再进行营销聚合，那么在朋友圈发10条信息，比其他推广渠道都要好得多。
最后，传统的线下渠道发展了近30年才规范化，而电商渠道只用了10年就完成了这一过程。现在随着移动互联网的崛起，信息传达的高效与透明，微商这一渠道势必会用更短的时间完成规范化。目前微商已经发展了2年了，规范化问题亟待解决。
微商并非简单的攒人头，刷朋友圈
确定了做微商，就要迅速发力。陈育新这个行动派仅用了一天时间做决定，举家搬迁到北京。
首先，找到这群做微商的是他做的第一步。方法比较简单，顺藤摸瓜。先接触一个代理，就能找到总代。与线下渠道相同的方法论，直销分为三级，韩束只负责找到区域性大代理，设定好相应规则，后面的二三级渠道由大代理负责。
第二，与其他三无产品最大的不同是，韩束采用的是人走货清的退货模式，这极大的提高了代理商们的热情。比如说，王二想要做代理，给他一定的配货，如果过段时间他不想做了，他手中的存活可以全部退回厂家。
第三，韩束会对代理们进行专业培训。相较于攒人头挣快钱的方式，韩束采用选精英，建团队的稳扎稳打模式。曾经有过电商销售经验的人会优先选择作为总代，总代的数量是一定的。这期间会培训他们利用团队作战的方式迅速在微信上找到有效资源。用陈育新的话才说：“其实一开始的你的朋友圈有多少个好友并不是很重要，关键是要学会整合资源。学会怎样去加别人，怎样进行传播。”
第四，韩束微商渠道的产品与其他渠道的产品具有明显的区隔，比如，微商上卖的韩束面膜，其他渠道是没有的。并且每一级的代理价格都是统一的，二级代理如果一开始从一个人手里拿货，那么就规定以后的货全部出自同一人之手。这样就避免了代理间的流动，形成稳定的局面。同时，韩束线下渠道的人是不被允许作为微商代理的。因为微商不是线下基于地理位置渠道的延伸，而是作为基于人群的一个新渠道进行开发的。目前韩束的渠道像一张网，但是这个网还不足够密，需要新渠道的建设。
韩束的冒险精神
据陈育新这位陪伴韩束12年的元老级人物讲述，韩束的企业文化里很重要的一点就是创新和冒险。
早在2002年，为了保证产品质量和供应，在资金不足的情况下，韩束就在上海修建了自己的工厂。随后又开发了事业部模式，在全国设立事业部，以优惠价格让韩束各个事业部负责人卖给线下店。通过自由定价的方式，一下子将销售额拉倒了1亿。后来由于这种方式弊端渐显，韩束又大刀阔斧的砍掉了所有事业部，重新确立代理模式。目前韩束拥有1.7万家专营网店，屈臣氏和大润发等渠道网店5500家，在电视购物等渠道也名列前茅。在国内化妆品竞争激烈的局面下，迅速挤进前三，成为仅次于佰草集的国内品牌。
商场总是以如此相似的规律运行。相比于2002年韩束成立时，化妆品行业在线下渠道的战国时代，如今一个轮回后，新的微商市场仍处于乱战的局面。然而，市场的逻辑就是在乱战中建立起来的。随着移动互联网越来越成熟，微商相对于传统渠道和电商渠道的优势会更加明显，这样的突破口韩束已经牢牢抓住。
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