2016年10月13日，阿里巴巴集团董事局主席马云在云栖大会上的演讲，让大家记住了 “新五通一平”(新零售、新制造、新金融、新技术和新资源)。马云提到，纯电商时代很快会结束，未来十年、二十年，只有新零售这一说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
马云在2017年4月2日的IT领袖峰会再次提及新零售。他说，电子商务在未来五年内依旧高速增长，但是我们要思考十年以后会怎么样。十年以后，纯电商会很艰难，线下零售也会很艰难，所以新零售实际上要把线上线下物流整合一起思考，以后的零售不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户。传统零售各种各样的促销，想的任何方法，就是怎么卖东西。所以，从卖东西走向服务别人，是巨大的变革。
对新零售的解读，我个人比较推荐的是阿里巴巴前CEO，现嘉御基金合伙人卫哲的解读。下面就来谈谈卫哲先生分享的精彩观点，带领大家更本质地理解新零售。
01、传统零售VS新零售传统零售是经营产品的时代。以前在百安居，假如去年卖了5千套橱柜，今年争取卖6千套橱柜，一切都是经营产品。不是说我们当时不想经营人，但消费者离开门店就失联了。百安居这样的建材超市还好，因为我们有送货，大概知道地址。其他消费品，出门以后再也没有联络了。
新零售最大的背景是从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。手机像我们的器官一样，随时随地都带在身上。消费者带着手机来你的消费场所。你抓住消费者手机，传统零售两个问题都能解决：
你不会跟他失联了； 你知道他是谁。与传统零售相比，新零售应该在什么地方发挥优势呢？新零售要解决传统零售两个问题：
让传统零售人效，人均产出大幅度上升； 让每平米产出大幅度上升。所以新零售场景的人效一定远远高于传统零售的人效。人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。
电子商务的人效很高，因此，新零售的业态能够在电商的两个软肋上取得突破，同时解决掉传统零售的两个死穴，新零售的效率就应该成倍高于传统零售，也优于电子商务。
人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务；获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而坪效又成倍优于传统零售。当这个效率达到，新零售效率就起来了。
02、怎么做好新零售对于怎么做好新零售这个问题，卫哲先生给出了自己的方法论。
下面我们就来具体谈谈卫哲先生的这套方法论。
01、四个起来
之前我们提到过“四个起来”，即现场用户体验拉起来、电子会员体系建起来、虚拟大店搭起来、供应链电商化通起来，这四个起来顺序不能错。
1. 现场用户体验拉起来
以服装为例，服装线下实体店的退货率是1%-2%，线上是30%。说明服装的体验很重要。核心因素就是因为在线下实体店有试衣间。客户在线下试衣间里试完衣服后，现场体验感和满足感都会很强。如果要增强试衣的效果，可以在试衣间里调节镜子的摆放，灯光的布置，以及脱下衣服的悬挂方式等。这些都有助于直接提升客户的满意度。所以，试衣间是服装行业提升客户体验的重要窗口。
以便利店为例，我们发现在便利店里增加一个热食区，让消费者能够在热食区吃一些东西，而很多便利店热食区的销售额，已经占到门店销售额的3成以上。这样，电商就拿我没办法，这就是现场的用户体验拉起来，这是新零售的第一位。
2. 电子会员体系建起来
界定电子会员的标准很简单：顾客离开你的店是不是还能够跟你互动。能互动的是电子会员，不能互动的是死会员。 只有真正的经营人、电子会员才有可能做到从B2C变成C2B。什么是C2B呢，就是公司会员部先说话，商品部后说话，订单采购销售都是围绕人围绕客户来转。
其次是会员体验的问题。其核心就是如何设置付费的会员体系。我们发现，免费的会员体系一直推不起来。其中一个很重要的原因是店员没有动力。而付费会员卡，每卖一张卡，给员工一部分提成，员工就有了推卡的动力。而免费不仅没法激励店员，还无法考核，所以很多免费的会员体系都做得不好。
那么消费者为什么愿意付会员费呢？这里就要提到会员部的构成，里面有会员开发部、会员经营部、会员权益部。会员权益部就是让会员愿意付开卡会员费的部门。会员权益部第一个考虑的是开卡权益，要让消费者觉得交了会员费下去当场就能赚回来。第二步叫一年内持续经营的权益设计，争取让他的会员费钱一年再拿个三四百块钱的好处，他第二年就会续了。
3. 虚拟大店搭起来
原来的零售受到场地限制，不能卖所有的产品，而虚拟店就相当于一个全品类的货架。而这个虚拟店不是开给客户的，而是开给自己员工的，理论上每一个员工有一个微店，他能够在上面卖其他公司允许他卖的商品，即虚拟大店搭起来。
比如说，我们可以让电子会员能够进入网上虚拟大店，线上只卖两样东西，一是店里不卖的，二是大包装。便利店卖水一瓶一瓶卖，线上就一箱一箱卖，价格可以压得很低，因为没有获客成本，另外，鼓励客户到店自提，还省下了物流成本，而且会员费还有赚。
当虚拟大店没有了刚性的获客成本，也没有刚性的物流成本，就有机会挑战电商20%的加价率。通过电子会员体系，能统计出月活用户，然后有针对性地找出核心用户并加以经营。这些用户如果不能都来线下复购，那就鼓励他们去线上虚拟店购物。
4. 供应链电商化通起来
以江南布衣为例，服装行业缺色缺码掉了多少库存你是不知道的，每年因为库存导致的损失是多少也不知道。
如何实现零库存店呢？因为现在很少有消费者当天买完衣服当天就穿的，于是江南布衣采取了一个策略，在所有门店都放全色全码，提供超大试衣间服务，让消费者试每一件衣服，但消费者只能在店里下单，货品由总仓发货寄出，通常第二天就到了。那么这就叫供应链电商化通起来，彻底解决你原来不清楚第一线货物的积压情况。如果每个店多压几件衣服，几千个店每年的库存损耗多大？库存周转会影响多少？
02、四个在线在四个起来的基础上，传统企业拥抱互联网，从四个“在线”做起。这四个在线的顺序是员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。大部分企业做不到的原因是员工在线没有做到。而最容易做的就是产品在线，但是，光是把产品放到线上没有任何意义。
无论是新零售企业还是传统企业，我们真的要拥抱互联网，就得从这四个在线做起。
1. 员工在线
最重要的一件事，员工先在线。人机合一不仅是消费者人机合一，每个员工也是人机合一。当年在PC时代零售行业人机分离，不可能为每个营业员配台电脑，无法要求他在商店服务走动过程中随时开电脑。但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，所以员工也实现了人机合一。今天很多团队没有实现人机合一，或者说没有利用好人机合一。如果企业没有让员工在线第一步到位，剩下的几个在线都很难落实下去。
2. 产品在线
产品在线：一定有比传统零售更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。
产品在线指的是打理产品的是人，为每个员工开了一个巨大无比的微店。
3. 客户在线
如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住。首先是人拉人，员工把客户给粘住了，二是人对人变成社交，要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。
当没有员工在线，没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来是要有理由，理由是有好的产品等着，才愿意在线。
4. 管理在线
管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫赋能，服务就是赋能员工，让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。
客户行为数据记录完以后，公司有义务为不同类型的客户建模型。大数据使用中间有一个非常重要的过程建模，公司建模到了员工这个层面，如果有500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。
公司如果有很好的产品和知识库，自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，员工都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给员工：
给他建立客户建模，客户管理工具。 给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。当然管理在线除了服务赋能，也必须有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。
这种管理在线反而比以前零售一直用的督导要好。现在等于有一个网络督导，把网络督导的功能植入到公司的管理在线里面去。督导原来做什么这个网络上的管理在线就要在其中实现这样的功能。应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效。原来叫抽样，新零售叫全样本、全数据，原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。
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