凡客达人的运作模式（分析凡客诚品现状）

凡客达人

　　行业的寒冬

　　凡客开始于2007年的夏天。那年7月，陈年、雷军等3人用700万元启动凡客诚品，之后的三年，销售额税后分别为1.18亿元、2.98亿元和12亿元，后两年分别同比增长了153%和303%，这样的成长速度换在传统行业是天方夜谭。

　　若按陈年的原定计划，2011年5月底，凡客将提前一年前往美国首次公开招股，融资10亿美元。一旦成功，这将是彼时亚洲企业在美国股市进行的规模最大IPO。

　　然而，时运不济。2011年的电商行业大势实在是太衰了，资本市场萎靡，广告费拖欠，年初的销售预期纷纷泡影。

　　 2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申请文件——电商圈备受期待的凡客IPO就此宣告中断，对凡客模式乃至经营状况的质疑与猜测扑面而来。

　　 42岁的陈年一改往日沉默，频频在社交媒体上表达自己的不满和气愤。

　　最初的陈年

　　陈年是山西闻喜县人，笑起来小眼睛会眯成一条线，有点功夫熊猫的感觉。这个人的童年如果弗洛伊德还在世，或许也会产生关注的兴趣。因为他的梦不管是什么，最后总会结束于老家的那个土窑院子。

　　 2012年时，陈年最常做的梦，是他看到自己三哥哥从房顶下来，自己帮着他去打架。

　　 2007年创办凡客之前，陈年卖过药材、倒过钢材、卖过书、卖过衣服，体验过不同的人生。但是有一点很笃定，他想在过去三十多年的历史变动中，寻找一个关于个体自身的答案。

　　他最喜欢看《邓小平年谱》。作为一名1988年上大学的学生，他认为他们这一代人的价值观总是在“唰唰唰”地剥落与重建。陈年也曾经为身份焦虑，居住在北京圆明园附近的民房，每天担心遇上查暂住证的人。他想从过去的政策变迁中寻找蛛丝马迹，并由此找到当初的自己。

　　陈年做过记者，当过《书评周刊》的主编，也一度把读书写作当成头等大事。至今，他的骨子里还是一个读书人。1996年，他写了一篇《解构余华》，然后去找余华寻求指点。余华比陈年大9岁。他对陈年说，“你的语感很好，在这个前提下最好能够做到最简洁的表达。”

　　陈年一直记得，余华当时跟自己讲《许三观卖血记》的故事。他让陈年意识到如何准确地、精准地把情感包含在极简的叙述背后。

　　 2006年，陈年开始写作《归去来》，讲述一个出生命苦的孩子挣钱后开始对名牌、奢侈品产生迷恋。熟悉陈年的人说，这个主人公就是陈年本人嘛。

　　《归去来》写了大半年。陈年说，“写书的时候，感觉过去的亲人全都回来了，记忆全被唤醒了。你会想，某一个亲人是不是在客厅里坐着啊。我写着写着就看一眼，一个人越想越怕。”

　　 2010年，陈年花了一万多元，找堂兄的舅舅给老家的窑洞砌了三面砖墙，把窑洞围了起来，院子里也铺上地砖。陈年对堂兄的舅舅说：“这是我童年、少年成长生活过的地方，我要一直保存下去。”

　　陈年也曾经带有浓浓的理想主义情怀，那种情怀一度浓稠得像芝麻糊一样。

　　比如陈年把自己办的卖书网站取名卓越；但是后来他又不理想主义了，觉得自我拔高没有意义，“什么叫卓越？卓越个头啊。”于是，凡客出现了，陈年说，凡客的意思就是平凡的过客，就像我们这样平凡，来世界走一遭。

　　冒进的危机

　　 2011年年初，凡客提出了销售额过百亿的目标。百亿计划怎么实现？

　　目标最终下沉到几大产品事业部的主管，各个部门的压力可想而知。开发新的产品，成了看似走得通的路。于是，从2011年4月开始，包括拖把、菜刀、电火锅之类的百货品类产品，不断被前端的新品引进部门开发出来。一段时间内，由于新品开发速度太快，以至于很多新品“都来不及录入ERP系统”。

　　在这一过程中，从采购到信息到库存等各个部门，都已经意识到库存在不断增加，但由于各个部门有不同的指标压力，大家都互相推诿，不愿意先把这个事情挑破。

　　 2011年的一天，阳光很好。陈年来到凡客仓库。在仓库里，他看见一个角落里堆着一堆拖把。

　　陈年暴跳如雷。他几乎是以怒吼的方式一字一顿地吼出那句话的：“谁—会—在—咱们这—买—拖—把？”在场的所有员工都吓傻了。

　　真正傻眼的是陈年。

　　 2011年，凡客的品类扩张到了惊人的地步，凡客上不仅卖丝袜、面膜、帆布鞋，甚至还有菜刀、菜板、拖把、电火锅。“太快了，失去秩序了，失去意义了。”

　　一个仓库里出现了一把拖把，就像头发里有了一根白发。这是一根头发的问题吗？这是系统的问题。

　　大规模的SKU扩张，成了凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类，而这个也是互联网公司过度放权，事先导致的。”

　　就这样，直到9月，凡客库存量已经达到了数亿元，这一问题才最终被发现。

　　凡客还要面对更大的挑战，对内要消化库存，还要面对外界的寒潮。

　　 2011年8月，陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议，做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时随身带了本书，书名是《从大跃进到大饥荒》。

　　陈年意识到借助电子商务，凡客改变了快时尚领域的格局，自己难免产生了冒进之心。陈年曾放话说，如果将来能够把LV收购了，就卖跟凡客一样的价钱。他也希望把匡威收购了，帆布鞋就卖50块。一时，众人以为笑谈。

　　仅仅是反省不够，他还拜访了82岁的金融大鳄索罗斯。

　　席间，陈年向其求教资本市场何时会转暖，索罗斯笑笑说，“等欧洲完蛋了”。彼时，正值浑水公司做空分众传媒前夜，与索罗斯交流的结果令陈年心生忐忑。

　　结论是，此时不宜上市，这算是陈年对自己冒进的修正。

　　于是有了那份，在2011年年底，没有按时交出的IPO申请。

　　未完成阶段

　　陈年自己把凡客划分为3个阶段：

　　在第一阶段的2008年，正值互联网广告、流量资源低谷，企业都不愿意投放广告。凡客点燃了这把火，并连续4年成为互联网上的第一广告大户。次年，凡客以刊例价近19亿元进行广告投放。时至2011年，凡客市场推广费用近10亿元人民币，其广告相当于把整个互联网“洗了一遍”。

　　在第二个阶段。受益于金融危机中国制造的外贸订单大量下跌，凡客逆势而起、海量下单。

　　至于第三个阶段的试错，是推出凡客达人计划。

　　在当年互联网开放的大趋势中，陈年定下凡客达人“10亿分成计划”。他对这种营销模式的高度期望：按照此分成计划，凡客达人为凡客带来的年销售额将高达数十亿元。这是凡客“特别重要的一步”。

　　凡客达人是凡客提高重复购买率的重要策略。理论上来说，凡客能够从中获得可观收入,包括凡客“达人”的自消费，凡客“达人”会在自己的人际圈子内口碑营销凡客的产品，达成交易后，达人可以获得商品售价4%~14%的比例分成。

　　然而，达人上线近一年后，表现却并不如人意。

　　这其中既有时间较短的问题，一个完善的社区生态系统的成长和蔓延需要时间积累；也有吸引的人群年龄段偏小，购买力不强的问题。

　　更直接的是，以销售为直接目的的社区不能形成长期激励机制，不能弥补自消费的成本，用户的热情很难持久。

　　已定的败局

　　凡客的天使投资人雷军曾说，他真的认为凡客的成功率至少是99%，除非出现重大的不可饶恕的错误！不幸的是，凡客踩中了那1%。

　　 “凡客是什么，凡客也是高性价比。我就是一个品牌，我就是互联网快时尚品牌。“陈年说，“我们卖的所有产品都贴着凡客诚品，这就是我们的品牌。我们比PPG还多做了客户体验。以前传统品牌都是设计师的天下，提前半年甚至一年，全年的市场销售就确定了，本质是不重视客户。比如ZARA搞不清楚客户要什么，就海量上款，不断试探市场；ZARA的定位是什么，没有定位，ZARA的品牌设计师是谁？你不知道，品牌理念是什么，没有，但是消费者就记住了高性价比。”

　　而凡客模式能够运行，得益于互联网的去中心化、反特权。它拥有互联网天然的优势，包括市场反应速度快，轻资产，自有物流等。

　　相较传统服装企业，凡客的优势体现在市场反应能力上，进而对企业现金池产生影响。

　　传统服装一年做两季订货会，货铺到渠道6个月后才知道数据，并且存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，都可以规避。

　　同时，对于轻资产公司核心的设计环节，陈年说：“凡客有几千个设计师在为我们服务，西班牙两三百个，在北京、上海，也有上千个日本设计师。这些不从属于凡客，而是有自己的小公司，天天给凡客做提案，公司接纳他们的提案就付钱。”

　　在物流环节，凡客旗下有物流公司“如风达”。其在全国建了28个仓库，为电商行业之最。

　　但是陈年身上有太多文人气息，追求浪漫的同时忽略了很多现实的问题。或许是因为太自我，做事太理想化。

　　凡客当年发展太迅速，领导层喊出了5倍大跃进的口号，也就是我们前面说的要在2010年20亿销售额的基础上，2011年的销售额要突破100亿。

　　公司在疯狂的扩张下，产品质量自然无法保障。网络上有凡客的用户这样评价：我最后一次买的白色POLO衫，质量就跟医院用的纱布差不多。

　　自此，凡客倒退了一大步，这一步不是海阔天空，而是丢掉了自己的江山。

　　 2011年，凡客鼎盛时期员工1.3万，2014年员工不到300人，2015年陈年写下万字忏悔书，其中谈到他跟雷军在2013年6月有过一次谈话，聊得很不愉快。

　　雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。

　　两个月后，陈年为了赌气，找雷军来凡客参观，才挫败地发现，凡客没有一件产品是拿得出手的。