云集是什么平台（揭秘云集微店的真实面目）

云集是什么

　　在2016年10月15日静逸投资北京投资分享会上，几位朋友都不约而同地提到Costco（好市多）这家公司。Costco据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是我们的雷布斯极其称赞的一家公司。

　　 Costco有多牛？

　　 ——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。

　　 ——Costco已成为全美最大的有机菜市场。

　　 ——Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。

　　 ——Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。

　　 ——Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。

　　 ——Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！

　　很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”

　　 Costco为什么不是超市，而是中介呢？

　　一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。”典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指“在中间起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。只要“中介服务费+因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。

　　 Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：

　　第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。所有的超市和便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全不打算靠卖东西赚钱”。

　　第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价1%的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价3%的二手车交易服务费。而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。

　　这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？Costco完全就是一个中介。

　　 Costco又为什么让我们无法拒绝呢？

　　 Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。

　　消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。）

　　 Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢？

　　 Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

　　 1. 超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！

　　 2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的：

　　 Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。

　　而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。

　　 3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。

　　 4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。

　　 5.引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。

　　 6. Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。

　　 7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。

　　我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’sClub，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德?达武特奥卢的经典语录，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！

　　那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了：

　　 Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。

　　 2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。

　　看看雷军从好市多学到的3招

　　第一招：“精选商品，只卖4000个SKU”。

　　你要知道沃尔玛商品至少有几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。”

　　好市多数量与效率把握非常到位，虽然量小，但是好市多选的非常好，帮顾客提前做好了选择，消费者来了不必纠结应该买那个品牌，好市多有庞大的采购部门，所有上架的商品都必须经过层层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。

　　第二招：“互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。”

　　没错，会员费是好市多最重要的特色，好市多的会员有着非常高的品牌忠诚度，续卡率高达91%。

　　好市多会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一年内销售金额2%的返现，以及其他一些优惠。

　　在好市多，商品的毛利只够支付人事等日常开销，会员费是最赚钱的生意。

　　会员费的本质是什么？就是顾客进店，还没有买东西就已经付钱了。所以好市多的采购必须竭尽所能为会员挑选到最好的商品、最实惠的价钱，提供最优质的服务。

　　第三招：砍中间环节，砍价格。好事多服务员很少，节省人力成本，零售价比批发还要便宜。

　　除了这些，好市多还有哪些让顾客尖叫的点？

　　凶残的Costco：这几招学不会

　　 1、无理由不限时退换货

　　你可能看到许多超市的规定，退换货只限7天以内，甚至和顾客各种纠缠，只有在这里，退货不问原因、不限时间，关键是，只要你不满意，随时可以退换。

　　全世界的好市多都可以无条件退换，甚至连吃一半的饼干、用过的电器，好市多这样全球罕见的退换货让消费者放开手脚消费，与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好的检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。

　　 2、饥饿营销：看到就抢

　　到好市多看到便宜的东西一定要立刻就买，因为下次来可能就没了。另外，许多畅销产品、季节商品只进一次。

　　好市多常常把热卖商品摆在不起眼的角落，比如自有品牌KS坚果，销量异常火爆，但是好市多却把它放在非食品区的角落，会员需要转一圈才能找到。

　　其实进去只想买一包手纸，但是每次都会买一大车回家，商品每次摆放的位置都不一样，推着购物车转一圈下来，这招也是好市多独特的寻宝妙招。

　　比如一款热销商品上架，开店前2小时人们就会排起长队，一般不到5分钟商品就被秒杀一空。

　　 3、让顾客占便宜

　　另一个秘诀就是试吃，现在很多的超市也有新品试吃，但上前品尝的人寥寥无几。因为试吃的小样太寒酸了。

　　好市多规定，试吃的分量要够大，不怕客人吃，因此试吃经常常要排很长的队。只要举办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。

　　很多吃货对好市多的试吃样品，这里拿一点，那里拿一点，基本上一顿饭解决了。

　　美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，坚持让消费者占便宜，这样一来，消费者的投诉就大大降低了，这是最好的口碑营销。

　　 4、低价商品引流

　　在好市多，一些商品根本没有利润，比如说一只烧鸡只卖4.99美元。但是这只烧鸡吸引了大量的客流。每年销量接近6000万只。对于晚餐想简单解决的消费者，这种鸡是不二之选，好评如潮，为好市多的口碑做出了很大的贡献，拥有大量粉丝，这只鸡甚至还拥有Facebook主页。

　　员工满意度竟直逼谷歌

　　员工2014年的员工满意度调查中，前25家公司，只有Costco一家属于零售企业。员工待遇甚至超过硅谷一些顶级的科技公司。

　　平均而言，Costco一个收银员时薪是20.89美元，相比而言，沃尔玛为12.67美元每小时，在塔吉特百货8.18美元，而且88%的雇员享受公司提供的健康保险。

尽管好市多支付雇员薪酬的费用超过了山姆店，但从成本控制总决算来看好市多雇员的高生产力远远抵消了其超出那部分的员工成本。

Costco超过一年的员工离职率仅为5%，优待员工即优待顾客，让雇员有更高的积极性及幸福感，减少人员流失的同时也提升了企业的公众形象，这种形象是花钱做广告都买不来的。

因为服务意识极好，好市多的员工受到了奥巴马的赞扬。

　　雷军在演讲中这样说：

　　 “但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’。”

　　好市多这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了零售的本质：

　　商品做到极好，

　　价格做到极低，

　　服务做到超预期！

　　这样的零售商能不爆吗？电商能颠覆吗？

　　那么国内为什么还没有Costco?

　　有类似于Costco的企业吗？

　　延伸阅读

　　云集微店隶属于浙江集商优选电子商务有限公司，是一家从事电子商务平台研发、运营的移动互联网公司。

　　云集微店2015年5月上线，目前已是一家月销售5亿元的新锐社交电商。云集微店放眼全球品牌，深耕供应链，建立全球精品超市，为消费者提供物美价优的商品；同时通过云端的方式，将优质商品提供给个人创业者，为他们提供物流、服务、营销、IT、培训服务，帮助他们轻松进行个人创业。目前，170万店主正通过云集微店与消费者进行连接，用信任推动中国社交电商的发展。2016年12月12日，云集微店完成当年社交电商领域最大的一笔A轮融资2.28亿元。本轮融资由凯欣资本领投，钟鼎创投跟投，泰合资本担任独家财务顾问。

　　简单的说：

　　云集微店就是通过手机注册开店，利用碎片化时间把优质特价商品分享给身边的人，自用省钱分享赚钱，为爱的人做更多。那么云集上有哪些商品呢？商品为什么便宜呢？

　　云集商品为市场上常见的知名品牌和一些我们之前不知道但东西确实很棒的品牌。

　　云集目前合作的各大品牌有：品牌数据仅供参考

　　化妆品品牌：CK，宝利格、巴宝莉、香奈儿、欧莱雅，兰芝，九朵云、英国AA网，菲拉格慕，澳佳宝，蜜丝佛陀，芭妮兰，阿道夫，卡诗，雅漾，薇姿，茱莉蔻，兰蔻，雅诗兰黛，碧欧泉，素野，科颜氏，韩国自然乐园，娥佩兰，曼秀雷敦，小林制药，贝德玛，寇緹，美宝莲，佰草集，DMC，森田，TT，黑吕，意大利水莲娜，韩国ReEn，LG，Let，雪肌精，阿芙，Skinfood,梦妆，可莱丝（美迪惠尔）,LAMER海蓝之谜，安耐晒等品牌

　　母婴品牌：施巴，德运、大王、尤妮佳、澳洲爱她美、德国爱他美，日本安速、美国美乐、法国La Tourangelle,澳大利亚Bio Island,新西兰S26惠氏金装，意大利宝贝可可丽，美国童年时光，新西兰A2，牛栏（荷兰/英国），荷兰Hero baby，韩国Coko Dororo,德国HAPE,哈罗闪，美国AVEENOBABY,澳洲佳思敏，好奇，法国麦侬贝儿，乐高，日本狮王，孩之宝，贝亲，花王，亨氏，日本西村等

　　保健品品牌：澳佳宝，汤臣倍健，澳洲swisse，康恩贝，养生堂，新西兰Goodhealth，澳洲好健康，康富来，多燕瘦，成长快乐，加拿大Organika等

　　食品酒水类：马来西亚BONZ，德国凯撒，林依轮（饭爷），法国MATHEZ,山东东阿樱花姬，上友，义和祥，中粮集团，五粮液，好想你，法国拉菲集团以及德国、韩国、法国普兰藤，都市余味，法国拿破仑，威登堡，百威，葡萄牙赛格，圣马丁公爵，德国奥丁格，韩国乐天，泰国等进口食品。

　　家居日用品类：恐龙家纺，泰国paratex,科沃斯、安质、TOMIC、飞利浦、日本doris,韩国CHER TOPF,ESPRIT,羚羊早安，博洋家纺，澳洲NEWTTON,美国Ergo chef，SKG，荣事达，美的，伊莱特，康尔新，狮王，奥斯丁袋鼠，小林制药，D.twinkle等

　　手机数码类：苹果、华为、小米、美图、锤子、VIVO、魅族、OPPO、iPad、macbook、搜狗儿童手表、视贝等。

云集商品便宜的秘密？

随着用户群体的日益庞大，云集与供货厂家的价格每年都在递减，让利消费者。

　　云集微店所有商品有阳光保险正品承保，假一赔千，跨境商品海关监管，政府跨境一达通网站可查询所购商品的详细信息。

　　云集微店给了消费者一个放心购物的安全平台，有了云集微店从此不再担心假货！是不是很幸福？

云集微店首席掌柜闫妮，2017年5月新代言人吴秀波===本文视频网址【

　　https://v.qq.com/iframe/preview.html?vid=z1318xrydb8】请复制到公众号后台添加！===

　　有责任心的企业从来不忘自己的社会责任，云集2017年5月牵手央视鸿基金，启动“云妈妈”留守儿童公益项目

　　 ===本文视频网址【

　　https://v.qq.com/iframe/preview.html?vid=d1318hkq5iv】请复制到公众号后台添加！===

云集微店是社交零售的新标杆，得到政府和社会的一致认可。

　　 2017年3月8日，商务部电子商务司骞芳莉司长一行在杭州调研电子商务发展情况，走访考察了云集微店。

点击图片查看网易原文

　　 2017年5月15日，浙江省电子商务促进会副会长兼秘书长陈福棣出席云集微店两周年庆典，并代表浙江省电子商务促进会进行发言。在发言中，陈福棣宣布，浙江省电子商务促进会将支持云集作为主要发起单位，牵头成立浙江省电子商务促进会社交电商专业委员会，以推动全省社交电商行业向规范化、制度化、标准化和品牌化发展。